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      1.  前幾日,北京市首次積分落戶申報正式結束,12.4萬人申報。雖然結果第四季度才能公布,卻讓很多北漂看到了成為“北京人”的希望。在企業管理領域,積分管理作為一套新的管理方法,近年來也得到了廣泛應用。石油版“積分落戶”是不是激發企業活力的鑰匙?

          一種持續量化激勵員工行為的創新評價工具

          劉軍  四川銷售人事處(黨委組織部)副處長(副部長)

          企業間的競爭歸根結底是人才的競爭,如何發揮員工的最大效能是目前很多企業迫切需要解決的問題。近年來,四川銷售公司針對加油站一線員工流失率高、員工素質參差不齊、優秀人才難以留住、隊伍凝聚力和向心力不強等問題,從滿足員工多樣化需求出發,創新實施了加油站員工積分制管理,在調動員工工作積極性、營造健康向上企業文化、加強員工“進退留轉”動態管理等方面發揮了積極作用。

          積分制管理顛覆了傳統績效模式,賦予員工考核以文化屬性的員工激活系統,它利用積分這一載體,對加油站員工的個人能力、工作和行為用加分和扣分進行全方位量化考核,以積分來衡量人的價值,考核人的綜合表現,再把各種物質待遇、福利、職務晉升等與積分掛鉤,從而最大化調動員工積極性。

          積分制管理體現了公開透明、簡單實用、量化評價、正向激勵的原則,是一種新型員工激活系統,對于企業而言:

          積分制管理可以鼓勵先進、鞭策后進。積分制管理通過公開透明的積分排名,可以清晰地展現哪些員工做得多,哪些員工做得少,哪些員工做得好,哪些員工做得差。對于積分高的員工進行月度、季度、年度的晉升、福利、獎金等階段性激勵,肯定他們為企業所做的貢獻,可以使優秀員工受到鼓勵,繼續保持其積極態度,也可以使表現一般的員工受到鞭策,認識到自己的不足,從而主動改變自己的行為。

          積分制管理可以滿足員工多樣化需求。當前,企業員工的需求已由以前單純的物質需求向精神需求和物質需求共同發展轉化。積分制管理將積分獎勵向分值高的優秀員工傾斜,與員工獎金、休假、培訓、旅游、勞動合同簽訂、評先選優、崗位晉升與淘汰等多方面需求掛鉤,最大限度地滿足了優秀員工多樣化需求,實現了精準激勵,對于調動員工積極性、挖掘員工內在潛力、留住優秀人才等有著積極的作用。

          積分制管理營造正向企業文化氛圍。積分制管理通過積分這一載體,將員工個人目標和企業目標有機結合,通過對企業提倡的行為加分,對企業禁止的行為扣分,促進員工良好行為習慣的養成和企業規章制度的落實。積分制運行后,大部分員工能夠自覺立足崗位,自我加壓,通過努力工作來賺取更多積分,有利于培養和形成健康向上的企業文化。

          積分制管理還可以較好地解決員工“能上不能下,能進不能出”問題。積分制管理以積分的形式評價各個崗位、各個員工的工作價值,為企業建立合理公平的價值分配、員工崗位晉升、交流、淘汰等制度提供了量化依據。四川銷售在積分制實施過程中,充分利用積分這一員工價值評價標準,結合實際建立了加油站員工“進退留轉”等相應機制,實現了加油站崗位的動態化管理和人力資源的優化配置。

          案例:

        四川銷售積分制推動全周期職業生涯規劃管理

        記者 張晗 彭沖

          四川銷售實施加油站員工積分制管理兩年來,與業績考核、員工獎懲互為補充,通過對員工能力、行為、貢獻的累計積分來進行正向激勵,體現員工價值貢獻,拓寬員工階梯式成長通道,推動員工全周期職業生涯規劃管理。

          緣起:完善“進退留轉”

          在集團公司成品油銷售企業中,四川銷售正在朝著率先建成千萬噸級銷售企業全力沖刺,主要業績指標持續在系統保持領先。然而,“大有大的難處”。四川銷售用工規模大,員工總量一萬余人;員工身份復雜,存在合同化、市場化、業務外包等多種用工形式;員工素質參差不齊、管理幅度和難度大。

          近年來,國內成品油市場呈現出競爭主體多元化格局,成品油批發和零售市場競爭程度空前激烈。加油站是成品油銷售企業的對外服務窗口,是油品銷售和利潤實現的主要渠道,加油站員工積極性將直接影響企業的核心競爭力。

          以往,基層加油站員工成長缺乏明確的標準,往往重點關注學歷、年齡等基本任職資格,整體綜合表現的評價還存在憑印象、憑感覺等現象;員工“進退留轉”機制不完善,對員工的激勵手段較為單一。探索建立一套對外具有競爭性、對內具有公平性的加油站員工激勵制度刻不容緩,對于充分挖掘員工潛能、激發員工工作積極性和創造性,提高企業經營效益及服務水平等具有重要意義。

          執行:動態與靜態相結合

          積分指標設計是積分制管理的核心,也是員工關注的熱點。四川銷售圍繞加油站管理工作需要和員工職業發展需要,確定加油站員工積分由素質、業績、培訓、榮譽、管理五類指標19項構成。

          根據主觀努力程度、積分周期和指標活躍程度,積分指標分為靜態指標和動態指標。其中靜態指標為素質類指標,主要包括學歷、職稱、技能等級、職務、工齡等,體現素質提升要求。碩士及以上學歷積15分,本科學歷積8分,高級職稱積12分,中級積8分……每個人都可以對號入座,快速算出自己的靜態積分。

          動態指標包括業績、培訓、榮譽、管理等四類指標,體現主觀能動性發揮。業績考核優良、參加相關培訓、獲得榮譽都可以積相應分數。侯錫勇是成品油公司界牌加油站經理,他積極參與四川銷售經理人學院授課,協助公司各專業線及片區開展技能鑒定培訓,參與編寫多部教材,累計積分179分,排成品油公司第一位。

          賞罰分明是積分制的另一特點。四川銷售規定,出現95504有效投訴、違規違紀及重大事故,都要扣除相應積分。對觸犯質量、計量、安全“三條紅線”及造成重大輿情、重大損失、重大影響的,根據情節,將本人管理類積分或動態積分整體清零。四川銷售信息部門牽頭開發綜合業務支撐平臺積分系統和手機APP“積分寶”,實現積分管理的自動化和信息化。



          四川銷售實施加油站員工積分制管理兩年來,通過對員工能力、行為、貢獻的累計積分來進行正向激勵,調動了員工積極性的同時,企業汽柴油銷量、非油毛利大幅提高。

          運用:薪酬看績效,成長看積分

          周春燕以前是廣安分公司振興加油站綜合管理員,她堅持親情服務,不斷調整非油商品結構,全力調動顧客購買欲,個人非油銷售完成率達到310%。積分位居廣安分公司綜合管理員排名前5位,被聘任為石橋加油站經理。

          攀枝花分公司探索將積分納入崗位競聘依據,3名排名靠前的加油站經理競聘到機關管理崗位,5名排名靠前的前庭主管競聘到加油站經理崗位,6名排名靠前的加油員競聘到前庭主管崗位。

          在四川銷售,類似的例子還有很多。薪酬看績效,成長看積分,積分不直接與員工薪酬掛鉤,長期積累,用于員工“進退留轉”等動態管理,與業績考核共同構成當期績效與長期貢獻、顯性績效與潛在素質相結合的員工綜合評價體系。

          與積分制同步,四川銷售構建加油站員工五個梯次的縱向發展通道:加油員—前庭主管—綜合管理員—加油站經理—職業站經理。由各二級公司根據本單位實際,按不同噸級、不同崗位類別設置崗位最低任職積分標準,作為崗位調整依據。

          動態積分排名靠前并達到一定分值標準的員工,可以享受專屬“大禮包”:本年度內動態積分排名前10%的加油站經理、綜合管理員、加油員,給予一定獎勵和額外帶薪休假。連續3年積分在本單位排名前10%的市場化員工,未簽訂無固定期限勞動合同的,經本人申請可簽訂無固定期限勞動合同。連續3年在本單位排名前5%,表現特別優秀的業務外包員工,經本人申請、公司批準,可轉為市場化用工。

          效果:我與公司共成長

          實行積分管理后,員工積分越高在公司的地位就越高,自我成就感也就越強,特別是積分終生累計、不清零、不作廢、永久有效,隨著積分的不斷累計,高積分員工滿意度穩步提高。

          積分佐證著業績貢獻。2017年,攀枝花分公司純槍銷量前20位的加油站,有8名站經理積分排名前10名,純槍銷售量、非油銷售收入排名前3的加油站盡在其中。積分將企業需求和員工利益、夢想串聯在一起,有效激發了員工內在積極性,促進了企業經營管理水平的提高。四川銷售汽柴油銷量繼2016年突破910萬噸后,2017年再跨新臺階,達到954.6萬噸。

          德陽分公司云西加油站經理楊娟,盯緊影響積分的最重要指標——純槍銷量,通過積極拜訪、加油卡優惠、提供三輪車送油等多種措施,在區域內油站純槍銷售普遍下降的情況下,實現同比提升30%;同時自創了開口營銷5句用語,非油銷售年增長率達350%。她考取高級工技能等級,參與培訓授課,在德陽分公司站經理積分中排名第一,被德陽分公司黨委發展為中共黨員,并成為公司級內訓師。

          積分制管理不改變加油站現有規章制度 ,而是將加分、扣分標準融入現有制度和流程中,對制度提倡行為加分,對制度禁止行為扣分,員工日常工作行為得到有效規范,提高了員工執行力。2017年加油站實現零傷害、零事故、零污染、零重大數質量事件和新聞危機、零違紀違法案件,各類投訴明顯降低。

          四川銷售相關負責人表示,積分制管理使加油站普遍形成了努力工作掙積分的良好氛圍,健康向上的企業文化逐步形成。下一步,他們將在繼續擴大積分管理覆蓋面、完善積分規則、拓寬積分應用、提升積分信息化程度等方面加大工作力度,通過提升積分管理水平來推動員工管理整體的量化、科學化水平,進一步推動人事勞動分配三項制度改革,為按期建成集團公司首個千萬噸級銷售企業貢獻力量。

          關注:

        吉林油建工程質量積分說話抽檢不合格直接歸零

          中國石油網消息 (記者王珊珊  特約記者于洪亮)6月22日,吉林油田紅崗老區改造工程施工現場,每一個零件、每一道焊口,除了施工員、質檢員嚴格檢驗外,項目管理人員還要進行抽檢,一旦發現不合格,當年評比積分直接降為零,取消任何評比和獎勵資格。

          項目長王淼說:“施工步驟關聯質量,質量好壞積分說話,積分高低決定員工評先選優、績效考核,馬虎不得。”

          2015年開始,為充分發揮績效工資的激勵作用,吉林油建以吉林油田公司績效考核實施辦法為指導,制定了詳細的積分考核細則,并根據每年工程具體實施情況做出適當調整。

          吉林油建明確要求,每年積分考核的制定必須效益優先、公平公正,保證按勞取酬、多勞多得,激勵與約束相統一,綜合貢獻與管理并重,并向一線崗位傾斜。依據綜合貢獻考核計算各承包單位的綜合績效得分。劃分出生產型單位、生產服務型單位、管理及經費控制型單位三大類,以百分制為考核標準,確定單項指標績效分值和綜合績效分值計算方法,綜合績效分值超過100分報公司研究確定。

          將員工工資總額劃分為A段、B段、C段三個單元。A段為基本工資部分,按國家、集團公司和吉林油田公司相關制度及政策發放。B段為基礎獎金部分,C段為獎勵獎金部分。除A段基本工資部分外,B、C兩段的獎金部分完全與積分掛鉤。

          績效考核完全融入積分制后,吉林油建的基層干部員工由被動接受工作,向主動謀劃工作轉變,帶動了全員創業熱情和干勁。員工工作積極性有了明顯提高。一線操作員工直觀地感受到“收入是掙出來的”“干多干少不一樣、勞動效率高低不一樣”,過去那種干活靠鼓勁、加班要動員的困難局面,變成了主動要活干、搶活干。吉林油建9個生產型單位,參與計件的員工540人,其獎金收入占全公司員工獎金的比例,由過去的29.1%提升至現在的36.9%。同類型施工效率提高了20%。

        大港油田采油六廠黨員積分制考核評價不再“刷臉”

          中國石油網消息 (記者劉英 通訊員徐璐)“我的創意得到了采油廠技術專家的認可,可以解決加熱桿盤根盒頻繁漏油難題,這個季度我又能額外加兩分了。”6月24日,大港油田采油六廠青年黨員張紹哲獲創新創效成果二等獎后,意氣風發地描繪著工作藍圖。這一幕,恰恰是黨員積分制發揮正向激勵作用的縮影。

          黨員積分制是黨員管理的創新方式,旨在解決黨員發揮作用不明顯,考核評價靠“刷臉”等問題。這項管理一經實施,采油六廠就對全廠262名黨員日常表現進行量化評分,使黨組織管理有標尺,黨員行為有準則,衡量黨員有刻度,有效激發了保持黨員先進性的內在動力。

          由粗放型向精細型轉變。采油六廠以崗位職責為基礎,以公開承諾為保障,以群眾評價為鏡鑒,建立“2+X”的黨員積分管理體系,即黨員誠信卡和黨員業績考核卡+浮動項。黨員萬景輝在今年第一季度的考評中排在首位,他說:“過去,爭不爭先進我不重視。現在分數一目了然,我得為我們隊的員工做表率。”

          由刷臉型向數字型轉變。建立黨員積分制以后,一切評比憑數字說話,對黨員先進性、優秀度有了精準的評價。通過“季度評分,年終總評”的方式,每季度由群眾根據考核項對黨員評分,年終由考核小組總評,并將積分進行大排名。“激勵先進,鞭策后進,積分制像一股強大的電流,給黨員帶來很大觸動。”輸注二隊黨支部書記楊欣說,“我們要干給群眾看,帶著群眾干。”

          由事業型向全能型轉變。實行黨員積分制管理,延伸拓展了發揮黨員先鋒模范作用的平臺,使之從工作崗位延伸到社會生活。植樹節,黨員組織起來為采油廠植樹造林,為綠色礦山建設出一份力……在這個廠,“黨員服務群眾”不再是空談的口號,而是實實在在的行動,黨員和群眾的關系更加親近,基層黨組織戰斗堡壘作用進一步夯實,為企業和諧穩定提供了保障。

        川慶鉆探50698鉆井隊分數單激發員工活力顯成效

          中國石油網消息 (特約記者董曉燕)川慶鉆探50698鉆井隊有一張布滿數據的分數單。“這既是分數單,又是獎金表。啟動不到3個月,我的總分排到了第二名。”司鉆張偉指著單子自豪地說。

          50698鉆井隊根據鉆井生產實際,按照每口井開鉆前準備、鉆進、完井三個階段,把全井施工劃分為12個量化考核項進行積分,結合勞動量和施工難度,計取相應分值。班組人員則按照相應崗位系數分配獎金,其考核結果成為年底班組和個人評先選優的主要依據。

          為保證考核公平公正,這個隊在不同井段給予不同分數。在直井段,每打一根單根按1.5分計分,在斜井段和水平段分別按2分和2.5分計分。

          “積分作為獎金發放的依據,將考核結果與單井效益工資掛鉤兌現,激發了干部員工的積極性和責任心。”隊黨支部書記李冠軍肯定道。

          積分制不僅實現班組獎金的合理分配,而且進一步提升了隊伍的創效能力。更換盤剎剎車塊空間受限、又臟又累,以前沒人愿意去。隊上規定更換一次獎勵20分,如今員工搶著去完成。

          50698鉆井隊曾兩次獲得集團公司技術服務銅牌隊稱號,如今積分制績效考核又讓這個隊走在同行前列。今年,這個隊制定了水平井“六開六完”目標,開工不到3個月,已完成2口氣井水平井的施工,鉆井進尺8106米,為實現全年目標贏得了開門紅。

        渤海鉆探井下技服安全誠信積分兌換評優通行證

          中國石油網消息 (通訊員陳西瑜)6月20日,渤海鉆探井下技服分公司試油工程作業部S15603隊憑誠信積分兌換評優通行證,成為積分評優開展以來首支評優的隊伍。

          井下技服分公司30套試油機組分布在大港、南部以及冀東油區市場,為解決施工戰線長、人員分散問題,進一步加強安全過程管控,2017年3月,該公司出臺了《井下技術服務分公司HSE誠信考核實施細則》,建立基層隊誠信檔案,構建了誠信激勵、失信懲戒的長效機制,重點考核基層隊踐行HSE承諾、履行HSE責任的情況。

          井下技服分公司規定,連續四個季度獲評誠信一級的隊可參與分公司年度HSE先進評比,全年有一次未達到誠信一級的隊伍,直接取消年度HSE評優資格。在2017年四季度的誠信考核中,S15601隊在棗1605井起下管柱作業時,操作臺防護鏈只掛上一道,風險消減措施執行不到位,定為誠信二級。這個隊不僅受到通報批評,而且被列入安全先進評比的黑名單。與之相反,S10602隊四個季度均達到誠信一級,最終贏得分公司年終HSE先進評比的“綠卡”,獲評分公司年度HSE先進集體。

          實施誠信考核一年來,井下技服分公司試油現場安全管控水平不斷提升。截至6月20日,分公司工作量同比增長15.4%,交井一次成功率100%。

          建言:

          打破員工成長的枷鎖

          @管道公司長春輸油氣分公司 李洪哲

          積分制看起來很美,但套用到其他單位,需要打破員工成長的枷鎖,比如“年齡杠”“只上不下”“相馬選拔”等。枷鎖不破,企業仍將會被“不能簡單應用積分管理”的思想羈絆住。積分制的核心是激活,道理簡單,難在執行。積分制需要以“三公”為基。公開,從制定、實施到結果要全部透明化,把一切曬在陽光下;公平,積分制面前人人平等、機會均等,要嚴謹,一把尺子量到底;公正,必須配套相應的制度,嚴防徇私舞弊。

          營造平等公正的氛圍

          @渤鉆井下技術服務公司黨辦 丁寧

          長期以來,一些企業對員工的考核評價工作好似一個黑匣子,說不清道不明理還亂。主要原因就是考核工作沒有清晰可操作的標準與流程。

          積分管理在一定程度上解決了上述頑疾。首先,這項人員管理制度公開透明,有力降低了暗箱操作的可能性。其次,管理制度清晰,有具體可實際操作的指標與獎懲辦法,晉級路徑明確可視。再次,在積分運行總體流程中還特別設立了“員工申訴”一環,讓員工具有話語權來澄清事實,建立了糾偏機制。

          積分晉升更靠譜

          @吉林銷售四平分公司 王今強

          積分管理使得晉升更有說服力更靠譜。

          可操作性更強。積分制管理有一系列的考評措施,只要自己的能力夠強,積分就可以加,員工可靠自己的本事吃飯,操作性更強。

          考核更陽光。員工完成指標即可加分,按月公布積分排名更加陽光,員工存在疑慮還可以進行申訴,更加公平、公正。

          發展更有希望。只要靠自己的努力達到一定的積分,就能享受相應的級別待遇,能極大地激發員工的積極性,并最終形成企業發展合力。

          要讓積分心服口服

          @西南管道公司定西作業區 王勇

          如何讓積分成為人人心服口服的獎懲標準,這是最主要的。按積分擇崗、靠積分成長,只有讓這一切在陽光下進行,公開接受全員監督,建立健全積分體制,畫好積分同心圓,堅決杜絕為了積分而故意去做或者有意去做一些事情,從根源上保證積分的良性循環,讓每一分經得起質疑、經得起檢驗,這樣才能確保積分制的根基,才能讓積分效應、積分正能量、積分文化長遠發展下去,起到鼓舞人心、振奮士氣、創效增效的作用。

          考核就要看本色

          @錦州石化 周慧穎

          積分制管理,使員工的“進退留轉”憑能力說話,用量化展現員工本色。都說企業要培養員工的歸屬感和忠誠度,但前提是企業得先給員工以安全感和信任度。積分制,相當于企業設置了一把公平公正公開的尺子,化繁為簡,去除主觀因素,讓員工憑自身實力能者上庸者下。這一動態量化考核的風向標,勢必帶來正向激勵作用,引導員工專注于本職,用自己今日的付出為明天的職業站位買單。


        2018-06-27

        高質量發展看中國石油·管理創新①:積分制積出什么

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